Cómo aportar el máximo valor en el Customer Journey Map?

Muchas organizaciones de cualquier industria han tratado de usar Service Design para transformar y mejorar la experiencia punta a punta de sus clientes. Pero en la práctica, esos esfuerzos a menudo no alcanzan el valor total de su potencial porque las organizaciones tienden a definir y no a transitar la experiencia del cliente. Por esta razón, no colocan los elementos básicos necesarios para que las grandes ideas conduzcan a grandes soluciones.

Según mi experiencia, los principales culpables son cuatro cuestiones: definiciones incompletas o poco claras de los end-to-end Customer journey map (tanto de cara al cliente como internos), la falta de un conjunto de habilidades correctas en el equipo de journey-redesign, ideación restringida, reglamentada e inflexible, y las viejas y burocráticas formas de trabajar.

Para abordar estos problemas, resulta útil hacer las siguientes preguntas.

1. ¿Todos los procesos en su organización están relacionados con la experiencia punta a punta de sus clientes?

Las empresas frecuentemente creen que reuniendo a miembros de diferentes departamentos o alineando la organización para resolver un único punto problemático, están enfocándose en definir la experiencia punta a punta de sus clientes. Sin embargo, este enfoque no proporciona la claridad necesaria para definir una experiencia de cliente de principio a fin. Lo que se necesita es que las empresas identifiquen y replanteen todos los procesos en toda la organización en un conjunto integral de experiencias de extremo a extremo. Esto significa identificar los procesos que afectan directamente al cliente, eliminar los silos, así como optimizar las funciones de soporte y administrativas. Esto es crucial porque es importante tener la definición correcta de la experiencia a los que se puede aplicar el enfoque de diseño de experiencia de usuario. De lo contrario, las empresas se arriesgarán a entregar experiencias incompletas e inconsistentes a sus clientes.

Una buena definición de experiencia de usuario incluye lo siguiente:

  • Coloca al cliente en el centro y utiliza el idioma del cliente. Tomar esta perspectiva ayudará al equipo de diseño a trabajar con el cliente en mente. Por ejemplo, la definición de la experiencia de un cliente de seguros podría ser: "Quiero protegerme de lo inesperado".
  • Identifica un principio y un final claro. La definición de los esquemas de la trayectoria del cliente obligará al equipo a pensar de manera integral sobre la experiencia del cliente en lugar de intentar llegar a soluciones punto por punto. En seguros, un viaje de ventas puede comenzar cuando un cliente comienza a evaluar las opciones y termina cuando recibe la póliza.
  • Cruces limítrofes departamentales. Al considerar los múltiples grupos funcionales que tocan el camino del cliente, los equipos pueden resolver la experiencia integrada del cliente. En el ejemplo de ventas de seguros, la experiencia incluirá un mínimo de los departamentos de ventas, precios, emisión de pólizas e incluso reclamaciones.
  • Para definir un conjunto de experiencia punta a punta del cliente, los equipos deberán invertir un esfuerzo significativo y aplicar recursos, análisis, gestión y capacidades correctos. De este modo, el resultado será una visibilidad sin precedentes en cada aspecto del viaje del cliente. Por ejemplo, una aseguradora de autos se daría cuenta rápidamente de que un cliente suyo ha estado en un accidente, ahora se está recuperando de una lesión y gestiona diligentemente que su vehículo sea reparado. Es decir, percibe esa experiencia entera como un solo trámite punta a punta. Por lo tanto, incluso si la aseguradora separa en dos grupos diferentes los daños del vehículo y las lesiones de la persona, tendría que trabajar en reunir los servicios de sus proveedores para rediseñar la experiencia completa para sus clientes.



2. ¿Tiene personas con diversos skills en sus equipos de rediseño de experiencia de usuario?

Muchas organizaciones reúnen a empleados de TI y expertos en negocios para rediseñar la experiencia de los clientes. Esta colaboración ayuda, pero no es suficiente.

El éxito de un esfuerzo de diseño de experiencia de usuario y que trabaja en la construcción de un Journey Map, depende de que el equipo tenga una combinación de conjuntos de habilidades para ayudar a generar ideas, crear prototipos, probarlos y luego repetirlos. Los siguientes son dos roles no tradicionales pero críticos que deben ser parte de esos equipos:


  1. Los diseñadores experimentados son expertos en interpretar las perspectivas de múltiples partes interesadas y traducirlas en un posible diseño de experiencia optimizado para el cliente.
  2. Los antropólogos de los clientes pueden ayudar al equipo a comprender con mayor profundidad las percepciones de los clientes. Interpretan datos de investigación cuantitativos y cualitativos y concilian aportes no intuitivos para formar una narrativa coherente en torno a la experiencia del cliente.
Las empresas de servicios financieros y las organizaciones tradicionales no necesariamente tienen tales habilidades no tradicionales en la empresa. Cuando existen, las habilidades pueden variar significativamente, y atraer el talento externo correcto es un desafío. Las empresas que se toman en serio la búsqueda del diseño de experiencia, deben invertir en estrategias de reclutamiento actualizadas e innovadoras para identificar, contratar y desarrollar empleados con los conjuntos de habilidades adecuados para estos roles no tradicionales.



3. ¿Sus sesiones de ideación generan verdadera innovación o ideas derivadas?

Muchas organizaciones proactivas están aprendiendo los conceptos básicos de pensamiento de diseño y sesiones de ideación. Las empresas a menudo comienzan con videos inspiradores, integran las perspectivas de los clientes en las sesiones de ideación e incluyen también expertos en la materia.

Si bien estos pasos son un comienzo importante, no maximizan el potencial del diseño basado en experiencia del cliente. Un enfoque de "la peor idea posible" puede amplificar el pensamiento creativo liberando a los participantes de las restricciones e inspirándolos con posibilidades. Una sesión de ideación efectiva debe incluir cuatro elementos críticos:

  1. Una aspiración clara y audaz en línea con la estrategia general de la empresa. Los miembros del equipo de ideación deben tener claridad completa sobre la visión general, la estrategia y los objetivos de la compañía (tanto financieros como no financieros) que están abordando. Para lograr esta claridad, los líderes senior deben estar presentes en las sesiones de ideación para articular y comunicar de manera creíble la visión.
  2. Inspiración de innovadores externos. Los equipos multifuncionales que están expuestos a ejemplos de pensamiento creativo en acción de otros sectores, tienen más probabilidades de desafiar su propio pensamiento insular y producir ideas creativas.
  3. Capacidades de próxima generación. Los participantes en el diseño de experiencia que se familiarizan con las nuevas capacidades, como la automatización, el análisis avanzado y el digital, están mejor capacitados para establecer conexiones entre las soluciones innovadoras potenciales y los problemas comerciales existentes. Como resultado, los talleres de "la peor idea posible" con frecuencia incorporan resúmenes de capacidades avanzadas y otra programación educativa relevante.
  4. Ideación en sprints rápidos. Todas las sesiones de diseño basadas en experiencia de usuario requieren que los miembros del equipo hagan una lluvia de ideas. Sin embargo, los talleres de "la peor idea posible" ponen en marcha el proceso al guiar a los participantes a través de una serie de ejercicios rápidos diseñados para desafiarlos a asumir diferentes puntos de vista. El resultado es un entorno emocionante que estimula visiones creativas de viajes rediseñados.



4. ¿Es tu organización tan ágil como tu equipo de diseño?

Muchas organizaciones que aplican el diseño basado en experiencia, creen que es suficiente que apenas sus equipos de rediseño adopten una forma ágil de trabajo. Sin embargo para obtener resultados, toda la organización necesita adaptarse al ritmo, flexibilidad, autonomía y transparencia de los equipos de experiencia de usuario.

Las organizaciones pueden lograr todo el potencial del trabajo enfocado en el diseño solo si evolucionan sus modelos de gobierno e infraestructura para permitir una toma de decisiones acelerada, distribuida y accesible. Las organizaciones exitosas adoptan una mentalidad de prueba y aprendizaje y miden diligentemente el éxito por resultados y logros. Las empresas que han tenido éxito en el diseño basado en experiencia de usuario comparten algunos rasgos comunes:

  • Actualizaciones de liderazgo y reuniones del comité directivo que se centran en discusiones y demostraciones en el área de trabajo en lugar de presentaciones en salas de juntas.
  • Decisiones de inversión frecuentes y rápidas basadas en lanzamientos parecidos a la puesta en marcha respaldados por casos comerciales rigurosos pero no engorrosos, que se pueden evaluar y aprobar para mantener el ritmo del equipo de ideación.
  • Adopción de rutinas ágiles tales como grupos regulares, breves trabajos centrados en los resultados, y evaluaciones periódicas retrospectivas. Este modo de trabajo permite a las organizaciones ser ágiles y responder rápidamente a los cambios del mercado.

Un rediseño fundamental de los viajes de cliente de extremo a extremo no es el lugar para medias tintas. El diseño basado en cero puede ayudar a las organizaciones a transformar procesos, mentalidades y operaciones, pero solo si se comprometen por completo a cuatro áreas esenciales en las que las organizaciones tradicionalmente han fallado.



Cómo aportar el máximo valor en el Customer Journey Map? Cómo aportar el máximo valor en el Customer Journey Map? Reviewed by nicolpinilla on 24 abril Rating: 5

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